Scheidende Personaldezernentin Anders: Bei Personalentwicklung einige Schritte vorangekommen

Ansonsten, also von der Arbeit her, gab es eine permanente Ausnahmesituation. Es wurde improvisiert, wir haben sozusagen von Hygienekonzept zu Hygienekonzept gearbeitet und dennoch gab es eine Menge Personalarbeit, die anfiel. Irgendwie mussten wir pragmatische, handhabbare Lösungen finden. Diese Ausnahmesituation hatte für mich dann eine Normalität bekommen, weil ich die ersten fast zweieinhalb Jahre nur das kennengelernt hatte an der Uni Leipzig. Der normale, nicht pandemische Arbeitsalltag hat sich erst anschließend eingestellt. 

In Ihrem ersten Interview haben Sie gesagt: „Ich denke zu den größeren Herausforderungen im Personaldezernat gehört es, den Spagat zwischen Gestalten und Verwalten zu halten.“ Wie gut ist Ihnen das gelungen, gerade in Anbetracht dieser Ausnahmesituation? 

In der ersten Phase war es mehr ein Verwalten beziehungsweise mehr ein Reagieren auf die Hygienekonzepte als ein Agieren. Dennoch habe ich versucht, unter den gegebenen Bedingungen ein bisschen zu gestalten. Unser erstes dezernatsinternes Projekt war unser neuer Intranetauftritt, der in dieser Zeit entstanden ist. In dem Projekt mitzuarbeiten, dann eine Wirksamkeit zu sehen, das war schön für alle im Dezernat. Aber natürlich haben wir das für alle Mitarbeitenden der Uni gemacht in der Hoffnung, dass man jetzt schneller die passenden Informationen findet. Wir haben viele positive Rückmeldungen bekommen, dass das jetzt ganz gut und übersichtlich aufgebaut und für alle hilfreich ist. Das freut natürlich auch die Kolleg:innen im Personaldezernat.

Ein anderes Beispiel, wo ich auch sagen würde, da ist der Spagat gut gelungen, ist die Dienstvereinbarung mobiles Arbeiten. Das mobile Arbeiten ist mittlerweile Alltag geworden, und es zeigt sich, dass wir mit unserem Modell ziemlich gut fahren. Wir haben ja damals auch die Fachexpertise unserer Universität einbezogen, mit Professor Zacher als Arbeits- und Organisationspsychologen. Und dann haben wir auch eine große Feedbackrunde durch die Fakultäten und Einrichtungen gedreht, es gab online Sprechstunden und zudem viel Rückkopplung und eine sehr gute Zusammenarbeit mit der Personalvertretung. Dieser Dialogprozess ist sehr gut gelungen, würde ich sagen. 

Große Themen waren und sind die Personalentwicklung und die Digitalisierung. Wo stehen wir da?

Beim Thema Personalentwicklung sind wir in den letzten vier Jahren schon einige Schritte vorangekommen. Zunächst einmal haben wir aus dem Referat ein eigenes Sachgebiet für Personalentwicklung und Betriebliches Gesundheitsmanagement gemacht. Die Sichtbarkeit konnte damit erhöht werden und das Thema steht gleichberechtigt neben den anderen Personalthemen. Zudem haben wir natürlich das Personalentwicklungskonzept der Universität Leipzig aus dem Jahr 2019. Wir hätten das eigentlich früher evaluieren sollen, konnten es aber wegen der Coronapandemie nicht. Letztlich ist uns das aber dann zugute gekommen, da wir Anfang 2023 die Möglichkeit hatten, mit dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft das Audit Personalentwicklung durchzuführen. Das wäre zu einem früheren Zeitpunkt gar nicht möglich gewesen. Wir sind bundesweit die erste Universität, die mitgemacht hat. Und das Audit ist jetzt abgeschlossen. 

Lassen Sie mich da kurz einhaken: Vielleicht können Sie noch mal sagen, mit welchem Ziel man als Universität an solch einem Audit teilnimmt. Inwiefern ist das eine Form von Evaluation oder vielleicht auch Unternehmensberatung? 

Es geht in der Tat um eine Art Evaluation, eher einen Prozess der kritischen Selbstreflexion. Es gibt zwar externe Gutachter, aber die eigentliche Arbeit erfolgt intern aus der Universität heraus. Verschiedene Akteur:innen arbeiten in Workshops zusammen und machen sich über verschiedene Themen Gedanken, zum Beispiel über das Verständnis von Personalentwicklung, die Zielstellung und Zielgruppen. Was verstehen wir als Universität unter Personalentwicklung aus den verschiedenen Perspektiven der Fakultäten, der Zentralverwaltung, der zentralen Einrichtungen? Was heißt Personalentwicklung für uns, wo gibt es eine gemeinsame Schnittmenge, wo gibt es Spezifika? Wo wollen wir eigentlich damit hin, für wen machen wir Personalentwicklung? Und was heißt Entwicklung? Heißt das jetzt nur Fortbildung? Oder heißt es zum Beispiel auch der Erwerb von neuen Qualifikationen, um sich dann vielleicht auch auf eine andere Stelle hin zu entwickeln? Welche Rahmenbedingungen sind dafür notwendig? 

Das sind alles moderierte Diskussionsprozesse. Dafür gibt der Stifterverband eine Struktur vor. Inhaltlich gestalten wir das selbst. Zum Schluss wird ein Abschlussbericht erstellt zu den Ergebnissen und die Gutachter geben auch nochmal Empfehlungen. Eine Empfehlung ist zum Beispiel, die Personalentwicklung strategischer auszurichten und stärker mit den Entwicklungszielen der Universität zu verzahnen.

An welchem Punkt sind wir jetzt? Das Audit ist ja abgeschlossen. 

Jetzt sind wir noch in der Übergangsphase. Das Audit wurde Anfang dieses Jahres abgeschlossen, und die Ergebnisse wurden in der vorletzten Sitzung der Hochschulentwicklungskommission (HEK) vorgestellt. In der Hochschulentwicklungskommission wiederum werden die strategischen Ziele der Universität entwickelt. Jetzt geht es um die stärkere Verzahnung beider Bereiche. Die Verzahnung erfolgt jetzt auch wieder in Projektgruppen und in einem geleiteten Prozess, aber eben nicht mehr vom Audit, sondern aus der Universität heraus. Die Projektgruppen legen im Herbst los.

Personalentwicklung und Personalgewinnung sind generell wichtige Themen für die Gesellschaft aufgrund des demografischen Wandels und sich wandelnder Aufgaben. Somit auch Topthemen für den öffentlichen Dienst, den Sie jetzt nicht verlassen. Sie haben es angedeutet als Sie über Stellen gesprochen haben, die man vielleicht besetzen muss, um bestimmte Dienstleistungen aufrecht zu erhalten, was sich aber vielleicht schwierig gestaltet. Vor welchen Herausforderungen stehen Arbeitgeberinnen wie Universität und Stadt dabei?

Das ist auch wieder ein Spagat, würde ich sagen. Einerseits stehen wir im öffentlichen Dienst unter dem Schutz von Tarifverträgen, die eine gewisse Kontinuität und Verlässlichkeit bieten. Das ist ein hohes Gut. Auf der anderen Seite sind wir dadurch auch relativ unflexibel zum Beispiel bei der Höhe des Entgelts. Das ist bundesweit ein Thema. Eine Möglichkeit, die man als Arbeitgeberin hat, ist, auf Personalbindung zu setzen über einen Ausbau der Arbeitgeberinmarke, also das Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen auszubauen. Da fangen sowohl Kommunen als auch Universitäten langsam erst damit an, das steckt im öffentlichen Dienst bundesweit noch so ein bisschen in den Kinderschuhen. Die Stadt Leipzig ist da schon recht gut aufgestellt. Das ist auf jeden Fall ein Thema, das sich in den nächsten Jahren stark entwickeln wird. Eine weitere nicht minder große Herausforderung stellt die Personalgewinnung dar. Bis 2030 ist jede dritte Stelle im öffentlichen Dienst unbesetzt, weil die Generation der sogenannten Babyboomer in den Ruhestand gegangen ist. Gute Fachkräfte zu finden ist das eine, die Arbeitgeberinnen müssen aber auch dafür sorgen, dass sie von guten Fachkräften gefunden und ausgewählt werden. 

Das zweite große Thema lautet Digitalisierung. Inwiefern war das für Sie an unserer Universität von Beginn an ein Thema und inwiefern ist das jetzt noch eine der Herausforderungen, die zu meistern sind?

Als ich hier angefangen habe, musste man noch einen Großteil der Formulare ausdrucken und händisch ausfüllen. Das habe ich ehrlich gesagt als sehr antiquiert empfunden, das kannte ich auch so noch gar nicht in dieser Fülle. Das haben wir relativ schnell geändert, indem wir zumindest PDF-Formulare erstellt haben. Also Formulare, die man digital ausfüllen kann am Rechner und dann, sofern man eine digitale Signatur hat, auch gleich unterschreibt und per E-Mail sicher übermittelt. Zum Beispiel den Urlaubsantrag oder auch sämtliche Formulare rund um die Einstellung. 

Da würde ich jetzt aber noch nicht von einem digitalen Workflow sprechen. Ich unterscheide da zwischen digitaler Transformation und Digitalisierung. Das, was wir gemacht haben, ist eine Digitalisierung von Papierformularen. Wir haben die Formulare inhaltlich auch aktualisiert, aber im Grunde haben wir nur das Medium geändert. Das ist noch keine digitale Transformation. Wenn wir einen echten digitalen Workflow hätten, wenn webbasiert Informationen nur einmal eingegeben werden in einem Frontend und diese dann in einem Dokumentenmanagment auf die Reise geschickt und auch digital weiterverarbeitet werden, wenn es ein Rechte- und Rollenmanagement in dem System gibt, dann sprechen wir über digitale Transformation von Verwaltungsabläufen.

Was wir aktuell machen und was sich auf der Zielgeraden befindet, ist der Wechsel des derzeitigen elektronischen Zeiterfassungssystems für die Beschäftigten in der Gleitzeit. Im Zuge dessen wird es auch eine neue Dienstvereinbarung geben und deutlich mehr Flexibilisierungsmöglichkeiten für die Beschäftigten. Im nächsten Schritt werden dann auch verschiedene Prozesse des Abwesenheitsmanagements digital abgebildet, also zum Beispiel Urlaub, Freistellung und Dienstreiseanträge. Wenn es irgendwann auch ein Dokumentenmanagementsystem an der Uni gibt, kommen wir auch der digitalen Reisekostenabrechnung ein großes Stück näher. Ein anderes Beispiel ist das Bewerbungsmanagement. Das läuft aktuell noch in Papierform beziehungsweise überwiegend per E-Mail. Ab September werden die ersten Stellenausschreibungen in dem neuen System veröffentlicht und danach werden so nach und nach alle Einrichtungen das neue System nutzen können. Geplant ist, dass ab April 2025 das neue System dem gesamten Hochschulbereich der Universität zur Verfügung steht. Hier wird es dann einen komplett digitalen Workflow geben. 

In Ihre Zeit an der Universität fiel 2021 auch eine Mitarbeitendenbefragung, federführend durchgeführt von Dr. Sabine Korek vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Sie hatte einen großen Rücklauf und ergab zum Teil hohe Zufriedenheitswerte in Sachen abwechslungsreiche Aufgaben, gemeinsame Werte, die Verfolgung gemeinsamer Ziele, die gegenseitige Unterstützung und mobiles Arbeiten, aber auch Klagen über Gesundheitsbelastungen zum Beispiel aufgrund von hohem Zeitdruck und vieler Zusatzaufgaben. Welche spezifischen Maßnahmen wurden daraus abgeleitet?

Nach der Auswertung der Ergebnisse fanden Fokusgruppenworkshops statt zu speziellen Themen. Dabei ging es zum Beispiel um den Ausbau des präventiven Gesundheitsmanagements. Was kann der Arbeitgeber tun, was können auch Vorgesetzte tun, um gute, gesunde Arbeitsbedingungen für ihre Beschäftigten, für die Mitarbeitenden, Kolleg:innen sicherzustellen? Aber was können auch die Beschäftigten selbst dafür tun? Die „bewegte Pause“ ist dafür beispielsweise eine Maßnahme, die sich großer Beliebtheit erfreut. Es werden aber auch verschiedene Schulungen für spezielle Zielgruppen durchgeführt, zum Beispiel Arbeitstechniktrainings für Tierpfleger:innen. Ein zweites Thema, das aus der Befragung erwachsen ist, bezieht sich auf Führungskräfte. In Sachen Führungskultur oder auch Führung und Zusammenarbeit waren die Befragten ja nicht durchgehend zufrieden. Wir haben nun ein Führungskräfteentwicklungsprogramm erstellt, so lautet der Arbeitstitel. Aus dem Initiativbudget können wir für zwei Jahre das Leipzig Leadership Projekt pilotieren. Die erste Kohorte von Führungskräften soll bereits dieses Jahr starten. Bei dem Programm handelt es sich um ein modulares Fortbildungsangebot für Führungskräfte, sowohl für wissenschaftliche als auch nichtwissenschaftliche. Vermittelt werden Basiswissen zu Führung und Kommunikation, Selbstkompetenzen, soziale Kompetenzen. In den Vertiefungsmodulen geht es dann mehr um Fachkompetenzen, die je nach Bedarf ausgewählt werden können. 

Zum Schluss: Was werden Sie vermissen und was nicht? 

Als Erstes fallen mir meine Kolleginnen und Kollegen hier im Personaldezernat ein. Die werde ich vermissen, weil wir hier miteinander wirklich eine ausgesprochen starke Kollegialität leben. Das ist vom ersten Tag an, als ich hier angefangen habe, so gewesen, und das ist auch so geblieben. Vermissen werde ich natürlich auch das Wissenschaftsumfeld, in dem ich bislang immer tätig war. Was ich nicht vermissen werde, sind diese vielen Ad-hoc-Strukturen und Ad-hoc-Entscheidungsprozesse. Ich habe bis zum Schluss gerätselt, ob es an der Uni Leipzig mehr eine geregelte Praxis oder unterschiedlich praktizierte Regeln gibt. Es gibt zwar eine Organisation, aber gefühlt geschieht ganz viel ad hoc. Das kann manchmal ganz praktisch sein, aber es führt auch zu unheimlich vielen Klärungs- und Abstimmungsprozessen, das ist nicht immer effizient. Es gibt ja auch kein richtiges Rechte-Rollen-Konzept für Verwaltungskernprozesse. Allein die Frage, wer eigentlich anordnungsbefugt ist, könnte aus der Praxis heraus sehr unterschiedlich beantwortet werden. Wer ist Vorgesetzte:r? Da gibt es keine Definition. Das System funktioniert, weil jede:r darauf vertraut, dass die Beschäftigten schon wissen, wer ihr:e Vorgesetzte:r ist. Das macht es dann aber auch so schwierig, ein passendes Führungskräfteformat zu etablieren, wenn schon die Zielgruppendefinition ein eigenes Projekt darstellt. Hier hilft nur Mut zur Lücke.

Vielen Dank für das Gespräch.